Γράφει ο Βασίλης ΧασιώτηςΒΑΣΙΛΙΣΣΑ ΕΛΙΣΑΒΕΤ : …Τώρα σε τι μπορείς να ορκιστείς;
ΒΑΣΙΛΙΑΣ ΡΙΧΑΡΔΟΣ : Στο μέλλον.
ΒΑΣΙΛΙΣΣΑ ΕΛΙΣΑΒΕΤ : Που το αδίκησες στο παρελθόν· γιατί κι εγώ έχω να χύσω δάκρυα πολλά στο μέλλον για το παρελθόν που αδίκησες εσύ. Τα τέκνα ζούνε που έσφαξες τους γονιούς των, νιότη ακηδεμόνευτη, για να θρηνεί όταν μεγαλώσει : οι γονέοι ζουν, που τα παιδιά τους εκομμάτιασες, άκαρπα γέρικα φυτά, για να θρηνούνε στα γεράματά τους. Μην ορκιστείς στο μέλλον· που το κακομεταχειρίστηκες προτού το μεταχειριστείς, με το να κακομεταχειριστείς το παρελθόν.
(Shakespeare, William : Ο Βασιλιάς Ριχάρδος ο Γ΄, εκδ. Επικαιρότητα, Αθήνα, 1997, σελ. 143-144)
«...Μπορείς είτε να εκχωρήσεις το μέλλον στους επαναστατικούς διεκδικητές, ή να επαναστατικοποιήσεις τον τρόπο που η εταιρεία σου δημιουργεί στρατηγικές. Ό,τι απαιτείται δεν είναι μία μικρή στροφή στην παραδοσιακή διαδικασία προγραμματισμού αλλά μία νέα φιλοσοφική θεμελίωση : η στρατηγική είναι επανάσταση, οτιδήποτε άλλο είναι τακτικές.»
(Gary Hamel : Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August 1996, σελ. 70)
Γράφει ο René Dumont ότι υπάρχουν δυο βεβαιότητες για το μέλλον: «…Μια πρώτη βεβαιότητα : κανένας δεν ........μπορεί να προβλέψει το μέλλον… Δεύτερη βεβαιότητα : καθώς το μέλλον αυτό δεν είναι καθόλου προκαθορισμένο, και δεν υπακούει σε κανένα νόμο εξ αποκαλύψεως, δεν ακολουθεί ορισμένη κατεύθυνση : μπορούμε λοιπόν, προπάντων σαν ολότητα, να το επηρεάσουμε πολύ. Αν αυτό δεν το πίστευα, θα παρατούσα την πέννα μου.»
(René Dumont : Η ουτοπία ή ο θάνατος, εκδ. Ράππα, Αθήνα, 1973, σελ. 123-124)
Για το «μέλλον», για τις «προκλήσεις του μέλλοντος», για τις «αλλαγές», είναι δυνατόν να ομιλείς για έναν από τους παρακάτω λόγους :
1. Είτε επειδή το θέμα εμπίπτει στη συνολική σου προβληματική,
2. Είτε επειδή ο «συρμός» σε οδηγεί να «τοποθετηθείς» επ’ αυτού,
3. Είτε διότι, λόγω μιας προνομιούχου θέσης που κατέχεις, που σε καθιστά «δημόσιο πρόσωπο», «οφείλεις» να πεις δυο κουβέντες και επ’ αυτού, χωρίς όμως να αντιστοιχούν οι θέσεις αυτές σε κάποιον ή κάποιους υπαρκτούς προβληματισμούς.
Η αυτοκατάταξη σε μια από τις παραπάνω κατηγορίες, είναι θέμα πραγματικό. Απευθυνόμαστε πάντως στη πρώτη κατηγορία.
Πολλές λοιπόν οι συζητήσεις για τις «προκλήσεις του μέλλοντος» και τις μ’ αυτές συνθεωρούμενες «αλλαγές». Το άρθρο, στοχεύει στο να επισημάνει ορισμένες πτυχές της «πραγματικής» διάστασης των προκλήσεων, είτε τονίζοντας «ξεχασμένες» συνιστώσες, είτε επισημαίνοντας τα όρια που ο σχετικός προβληματισμός θα έδει να έχει ξεκαθαρισμένα.
Μεταξύ των άλλων πολλών που θα μπορούσαν εδώ να επισημανθούν ως ουσιαστικές πλευρές του παραπάνω προβληματισμού μας, εν τούτοις, το περιορισμένο του χώρου, επιβάλλει κάποια επιλογή. Θα εστιάσουμε τον προβληματισμό μας αυτό, μέσω ενός παραδείγματος, ώστε να θεμελιώσουμε την πολυποθούμενη «πρακτικότητα», για όλους εκείνους που απεχθάνονται τη «θεωρία», αν και, τόχουμε νομίζω ξανασημειώσει : η κοινωνική-οικονομική «θεωρία» όταν είναι ορθή είναι «μοιραία» ταυτόσημη με την «πραγματικότητα» -μεγάλη η λέξη.
Υποθέστε λοιπόν ότι έχετε στα χέρια σας έναν ισολογισμό και τις συνακόλουθες καταστάσεις -πίνακες- αποτελεσμάτων και διάθεσης κερδών -όταν υπάρχουν- που τον ακολουθούν.
Είμαι λοιπόν βέβαιος -ας μου συγχωρεθεί ο βαθμός βεβαιότητας που εκφράζω-, ότι ένα από τα παρακάτω μπορούν να συμβούν :
1. Αν ανήκουμε στους «μετόχους» - «τζογαδόρους» του χρηματιστηρίου, αν η επιχείρηση είναι εισηγμένη σ’ αυτό, ίσως να μην τον διαβάσουμε καν. Συνήθως γνωρίζουμε από τα πριν τι μέρισμα θα πάρουμε, ενώ από την άλλη, έτσι κι αλλιώς, «μετέχουμε» στο κεφάλαιό της κερδοσκοπικά, συνεπώς κανένας παραπέρα προβληματισμός δεν απαιτείται.
2. Αν ανήκουμε στους «θεσμικούς μετόχους», ίσως αφιερώσουμε κάποιον χρόνο για να δούμε πώς η κατάσταση διαμορφώνεται ακριβώς στις 12 ακριβώς τα μεσάνυχτα της ημέρας που κλείνει ο ισολογισμός, δίνοντας κυρίως έμφαση στον πίνακα αποτελεσμάτων και την αποτύπωση κάποιων μεταβολών κάποιων λογαριασμών (π.χ., εσόδων, εξόδων, κ.λπ.).
3. Αν ανήκουμε στους «ερευνητές» των εξειδικευμένων περιοδικών ή υπηρεσιών τραπεζών, χρηματιστηριακών εταιριών, κ.λπ., βέβαια, εκεί «θα βάλουμε τα πράγματα κάτω», θα αναλύσουμε δείκτες, αριθμοδείκτες και διαγράμματα, σε πλάτος και βάθος όλα τα στοιχεία, θα τα συσχετίσουμε με την πορεία τους τα προηγούμενα χρόνια, πιθανώς δε, να «πληροφορήσουμε» το «ενδιαφερόμενο» κοινό, για τη «θέση» της επιχείρησης στον κλάδο της, με βάση ορισμένα κριτήρια που εν τω μεταξύ θα έχουμε υιοθετήσει, και ίσως, να προχωρήσουμε και σε κάποιες προβλέψεις.
Όλα τα παραπάνω μπορούν να συμβούν, είναι χρήσιμα και όπως στην περίπτωση (3) είναι και σημαντικά. Όμως, ας επεκτείνουμε το δικό μας προβληματισμό ένα βήμα παραπέρα. Ας δούμε λοιπόν τι πράγματι μας λέγει ένας ισολογισμός, τι πράγματι μας λέγουν οι πίνακες αποτελεσμάτων που τον συνοδεύουν.
Όταν λοιπόν έχω μπροστά μου έναν ισολογισμό, έχω πρωτίστως τούτο το δεδομένο : έχω κάποιους αριθμούς, που ο καθένας δηλώνει ό,τι ο τίτλος του επισημαίνει, και που αποτελούν το συγκεκριμένο αποτέλεσμα της συγκεκριμένης περιόδου στην οποία τα στοιχεία αυτά αναφέρονται, μιας σειράς δραστηριοτήτων της επιχείρησης, δραστηριότητες που με τη σειρά τους συνιστούν το αποτέλεσμα μιας σειράς αποφάσεων που λήφθηκαν επί ενός συνόλου Παραμέτρων λειτουργίας της επιχείρησης, που επέδρασαν άμεσα ή έμμεσα, στη διαμόρφωση των μεγεθών αυτών. Δυστυχώς όμως, αυτή την ποιοτική διάσταση των αιτίων διαμόρφωσης των αριθμών -ικανοποιητικών ή μη αδιάφορο- του ισολογισμού και των αποτελεσμάτων, ούτε οι αριθμοί καθαυτοί μπορούν να συλλάβουν και πολύ περισσότερο απεικονίσουν, ούτε βεβαίως οι εμβριθείς κατά τα’ άλλα προσεγγίσεις των ερευνητών συνήθως αποκαλύπτουν.
Όμως, ο ισολογισμός και οι συνοδεύοντες αυτόν πίνακες, δεν απεικονίζουν μόνο αριθμούς, δεν υποκρύπτουν μόνο δραστηριότητες και αποφάσεις. Όλα αυτά, δεν συντελούνται «εν κενώ». Η αναφορά στην επιχείρηση, είναι εξόχως αλυσιτελής «καθαυτή», δεν συνιστά ει μη ένα νομικό «κατασκεύασμα». «καθαυτή», δεν βουλεύεται, είναι ένα κατασκεύασμα του νόμου, για λόγους που δεν είναι του παρόντος να επεκταθούμε. Η επιχείρηση-νομικό κατασκεύασμα, τίποτα δεν έχει η ίδια, όλα τα οφείλει –η λέξη «ίδια κεφάλαια» είναι πλασματική, διότι αυτά τα «ίδια κεφάλαια», τα οφείλει στους μετόχους της- και ό,τι απαιτεί, το απαιτεί για λογαριασμό των οφειλετών της. Η επιχείρηση βουλεύεται δια των οργάνων που την διοικούν. Επομένως, για να επανέλθουμε στον αρχικό μας προβληματισμό, η στιγμιαία εικόνα της επιχείρησης που αντικαθρεφτίζεται στις άνω οικονομικές-λογιστικές της καταστάσεις, όπως και οι υποδηλούμενες αλλά μη απεικονιζόμενες ως προς την αποτελεσματικότητά τους και αποδοτικότητά τους δραστηριότητες και αποφάσεις ανάγονται στον ανθρώπινο παράγοντα, που διοικεί ή διαχειρίζεται την επιχείρηση στο σύνολό της ή τα μέρη της. Η υποκρυπτόμενη εδώ διάσταση, είναι ότι περαιτέρω η «εικόνα» της επιχείρησης είναι συσχετισμένη με ένα ολόκληρο πλέγμα κατανομής εξουσιών, επιρροών, διατομικών και διομαδικών σχέσεων, που ευθέως παραπέμπουν σε έννοιες όπως «επικρατούν κλίμα» στην επιχείρηση, «κουλτούρα» της επιχείρησης, «ύφος και ήθος» ηγεσίας, «αξίες» του top management, κ.λπ., στοιχεία δηλαδή που πράγματι πρωτευόντως χαρακτηρίζουν τις δυνάμεις αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας της εν γένει λειτουργίας μιας οποιασδήποτε επιχείρησης.
Οι παραπάνω ενδεικτικοί ποιοτικοί παράγοντες, που γενικά στις τρέχουσες αναλύσεις δεν αναφέρονται, συνιστούν την κρίσιμη παράμετρο για την ολοκληρωμένη απεικόνιση της «επίδοσης» μιας επιχείρησης, σε μια δεδομένη χρονική περίοδο. Η μη γνώση των παραμέτρων αυτών που πρωτίστως δημιουργούν ή πρωτίστως συμβάλλουν στη διαμόρφωση της αριθμητικοποιημένης εικόνας της όποιας επιχείρησης, δεν συνιστά κάτι που «απλώς λείπει από την πληροφόρηση που θα επιθυμούσαμε να έχουμε». Τούτο καταφαίνεται από το γεγονός, ότι ενίοτε, η ίδια η παράγωγη εικόνα της αριθμητικοποιημένης επίδοσης ενός οργανισμού, μέσω του ισολογισμού και του πίνακα αποτελεσμάτων του, τείνει να φετιχοποιηθεί, όχι μόνο από την πλευρά των εξωτερικών αναλυτών, αλλά, ενδεχομένως και από την πλευρά των εχόντων την ευθύνη χάραξης των επιχειρησιακών και επιχειρηματικών επιλογών της ίδιας της επιχείρησης. Ενδεικτικό της κατάστασης αυτής, είναι η κατάδηλα συχνή τάση να στοχοθετούμε επί των αποτελεσμάτων και όχι επί των παραμέτρων που δημιουργούν τα αποτελέσματα. Μέγα το θέμα, δεν πρόκειται να το εξαντλήσουμε εδώ. Ας μείνουμε σ’ ένα-δύο χαρακτηριστικά παραδείγματα : Ακούμε συχνά για στόχους του τύπου : «αύξηση των καθαρών κερδών» κατά τόσο τοις εκατό. Ακούμε συχνά για στόχους του τύπου : «μείωση του λειτουργικού κόστους» τόσο τοις εκατό. Κύριο χαρακτηριστικό και στα δύο παραδείγματα, είναι ότι στην ουσία, κανέναν στόχο δεν καθορίζουμε, απλώς ανακοινώνουμε επιθυμητές εξελίξεις. Αυτό, έχει ιδιαίτερη σημασία για τις δημόσιες σχέσεις, όμως, έχει μικρή προγραμματική βαρύτητα. Διότι, κανένα από τα δύο παραπάνω μεγέθη δεν συνιστά πρωτογενές μέγεθος που διαμορφώνει άλλα μεγέθη, αντίθετα, και τα δύο συνιστούν το παράγωγο αποτέλεσμα άλλων μεγεθών που τα προσδιορίζουν και επί των οποίων θα έδει να τεθούν οι στόχοι. Ειδικώς το θέμα του λειτουργικού κόστους είναι ενδεικτικό. Το μέγεθος τούτο, είναι ένα από εκείνα που προσδιορίζουν τα καθαρά κέρδη, όμως, και το ίδιο συνιστά τελικό αποτέλεσμα άλλων προσδιοριστικών αυτού μεγεθών –π.χ., δαπάνες προσωπικού, γενικά έξοδα διοίκησης, κ.λπ.-, επί των οποίων, πρώτα θα έπρεπε να τεθούν οι όποιες στοχεύσεις πριν φθάσουμε να ομιλούμε περί «λειτουργικού κόστους» –για να ακριβολογούμε δε, όταν τα στοιχεία του θα έχουν «στοχευθεί», το λειτουργικό κόστος δεν μπορεί παρά να προκύψει «μοιραίως».
Αφήσαμε τελευταία την εικόνα της επιχείρησης ως μιας «δυναμικής πορείας στο μέλλον», επιτυχούς ή όχι εν προκειμένω δεν ενδιαφέρει. Ας διευρύνουμε λίγο ακόμη τον προβληματισμό μας. Τα ενδεικτικά στοιχεία που ανωτέρω περιγράφηκαν, ως συνιστώντα την «αποτυπωμένη»-αριθμητικοποιημένη ή ποιοτική –μη αποτυπωμένη- εικόνα της επιχείρησης δείχνουν και κάτι ακόμη. Δείχνουν δηλαδή, πώς η συγκεκριμένη επιχείρηση αντιμετώπισε τις προκλήσεις που συνάντησε στην πορεία της –προκλήσεις του παρελθόντος που ήδη αποτελούν «ιστορία»-, πώς αντιμετωπίζει τις τρέχουσες προκλήσεις και πώς προετοιμάζεται για τις εκτιμώμενες μελλοντικές. Όμως είναι ανάγκη να πούμε δύο λόγια γι’ αυτές τις «προκλήσεις».
Πρώτ’ απ’ όλα ας διευκρινίσουμε το αυτονόητο. «Πρόκληση» δεν σημαίνει κατ’ ανάγκην κάτι το αρνητικό ή κάποιον κίνδυνο. Ξεχνάμε συχνά, ότι οι προκλήσεις εμπεριέχουν επίσης και ευκαιρίες.
Δεύτερον, πολλές φορές θεωρείται σχεδόν «αυτονόητο» ότι θα καρπωθούμε τις ευκαιρίες και θα αποφύγουμε τους κινδύνους. Όμως, ούτε το ότι θα αποφύγουμε τους κινδύνους, ούτε πολύ περισσότερο ότι θα «καρπωθούμε» τις «ευκαιρίες» είναι δεδομένο. Ιδίως το τελευταίο, χρειάζεται πολύ μεγαλύτερη προσοχή, διότι, η «πρόκληση» δεν συνδέεται τόσο με την «αυτονόητη μάχη με τον κίνδυνο», όσο με τη μη αυτονόητη «μάχη να καρπωθούμε τις ευκαιρίες».
Τρίτον, είναι σημαντικό από την άποψη του πρακτικού προγραμματισμού, να διακρίνουμε τι συνιστά για μας κίνδυνο και τι ευκαιρίες. Τόσο οι κίνδυνοι όσο και οι ευκαιρίες, υπάρχουν καθαυτοί. Είναι δηλαδή αυτό που είναι. Όλες οι επιχειρήσεις του αυτού κλάδου, «θεωρητικά» αντιμετωπίζουν τις αυτές περίπου προκλήσεις. Όμως, αυτές οι προκλήσεις, δεν είναι ούτε της αυτής φοράς, ούτε της αυτής έντασης για όλες, ούτε ακόμη ό,τι συνιστά «ευκαιρία» για την μια επιχείρηση του αυτού κλάδου, συνιστά ευκαιρία και για όλες τις επιχειρήσεις του κλάδου : Ας πάρουμε ένα παράδειγμα από τον τραπεζικό τομέα. Το ευρώ αντιμετωπίζεται σε γενικές γραμμές ως μια εξέλιξη που ίσως να δημιουργήσει ορισμένα προβλήματα στις τράπεζες. Οι επιπτώσεις όμως αυτές, είναι βέβαιο, ότι δεν θα πλήξουν εξίσου όλες τις τράπεζες, αφού, τούτο θα εξαρτηθεί από πολλούς παράγοντες, π.χ., το βαθμό ουσιαστικής και αποτελεσματικής προσαρμογής προς την προδιαγραφόμενη αυτή πραγματικότητα. Άλλο παράδειγμα. Μια νέα, εξόχως αποτελεσματική και αποδοτική νέα τεχνολογία, ας πούμε στο χώρο της διεθνούς κίνησης κεφαλαίων, πλην όμως αρκούντως δαπανηρή για να αποκτηθεί «καθαυτή» συνιστά «ευκαιρία»; Όμως αν όλες οι τράπεζες δεν μπορούν, συνεπεία του κόστους της να την προσεγγίσουν, γι’ αυτές τις τράπεζες, η τεχνολογία αυτή πιθανώς να συνιστά κίνδυνο στο μέτρο και το βαθμό που άλλες τράπεζες, εν τω μεταξύ έχουν την οικονομική δυνατότητα πράγματι να την αξιοποιήσουν.
Τέταρτον, είναι επίσης σημαντικό, να επισημανθεί ότι οι προκλήσεις του παρελθόντος –η «ιστορία» που ανωτέρω μνημονεύσαμε- δεν σημαίνει κατ’ ανάγκην ότι από άποψη συνεπειών ανήκουν ομοίως στο παρελθόν. Πιθανώς, σήμερα να εξακολουθούμε να «σέρνουμε» χθεσινά προβλήματα διότι όταν έπρεπε να λυθούν δεν είχαν λυθεί –για οποιοδήποτε λόγο. Πολύ χαρακτηριστικό παράδειγμα οι δημοσίου ενδιαφέροντος επιχειρήσεις που «ατενίζουν» το μέλλον, με πανθομολογούμενα σε αρκετές περιπτώσεις άλυτα «ιστορικά» προβλήματα, όπως ενδεικτικά, τα προβλήματα του εσωτερικού τους περιβάλλοντος, με τους αδύνατον ως φαίνεται ν’ αποκοπούν περίφημους και χιλιοδατυπωμένους «ομφάλιους λώρους», που κατά καιρούς ενίοτε και από την πυραμίδα της εκτελεστικής και νομοθετικής μας εξουσίας διαπιστούνται, για να μείνουμε μόνο σ’ αυτό.
Όμως, αυτά τα «ιστορικά» προβλήματα, όσο δεν λύνονται καθιστούν την τρέχουσα διαχείριση και διοίκηση όλο και πιο δυσχερή, ενώ η ενοραματική ενατένιση του μέλλοντος υπ’ αυτές τις συνθήκες ας μου επιτραπεί να εκφέρω την προσωπική μου κρίση : είναι κυριολεκτικά για εσωτερική κατανάλωση. Σε περιπτώσεις σαν αυτές έχουμε μια κατάσταση περίπου σαν αυτή. Το παρόν, αλυσοδεμένο με στρεβλώσεις του παρελθόντος, τις οποίες, όχι δεν μπορεί, αλλά απλά, αρνείται να αποτινάξει, καμώνεται ότι «ετοιμάζεται» για το αύριο, που όμως, ούτε αυτό έχει προσδιορίσει σε μια στρατηγική προοπτική, την οποία άλλωστε κατηγορείται ότι αρνείται επί της ουσίας. Περαιτέρω, αυτά τα από το παρελθόν προβλήματα, είναι αυτονόητο ότι υπάρχουν σωρευτικά με άλλα που εν τω μεταξύ δημιουργούνται καθ’ οδόν.
Αν έτσι έχουν τα πράγματα, τότε η έννοια των «προκλήσεων» δεν συμβαδίζει κατ’ ανάγκην με μια πορεία από εδώ και πέρα, αλλά συνιστά τον συνολικό κύκλο επιχειρηματικής ζωής μιας εταιρίας, από τη γέννησή της έως σήμερα και από σήμερα, έως το προγραμματιζόμενο αύριο. Αυτό έχει ιδιαίτερη σημασία, διότι αποτελεί σχήμα πρωθύστερο η προσπάθεια να αντιμετωπίσεις το μέλλον, όταν υπάρχουν προβλήματα από τα παλιά. Εδώ δεν ισχύει το «ό,τι έγινε, έγινε». Αυτό το έχω ακούσει αρκετές φορές. Πολλοί επιθυμώντας να φανούν «πρακτικοί» περιπίπτουν στην χειρότερη μορφή αφαίρεσης και θεωρητικοποίησης. Όταν μου δείχνεις τις οικονομικές επιδόσεις μιας επιχείρησης και μου λες «ό,τι έγινε, έγινε, εμπρός να πετύχουμε περισσότερες πωλήσεις, εμπρός να πετύχουμε περισσότερα κέρδη, κ.λπ.», σίγουρα αυτό που υποθέτεις είναι ότι κάποια «αόρατος χειρ» θα βελτιώσει την εικόνα, ή ότι εκτιμάς ότι με το να πω «δημιουργηθήτω απόδοση» αίφνης αυτό θα λειτουργήσει σαν το «Σουσάμι άνοιξε» του παραμυθιού. Αντίθετα λέγω τούτο : το ποθούμενο καλύτερο αύριο (1) δεν θα έρθει μόνο του, (2) δεν θα μας χαρισθεί, (3) δεν θα το πετύχουμε αν δεν αξιοποιήσουμε εμπειρίες του παρελθόντος και (4) δεν θα το πετύχουμε αν δεν λύσουμε τα θεσμικά στρατηγικά προβλήματα του εσωτερικού μας περιβάλλοντος που σέρνουμε πίσω μας. Το «εμπρός» δεν το απευθύνω στο πουθενά. Το απευθύνω σε ανθρώπους. Αλλά, αν κάθε άνθρωπος στο άκουσμα του «εμπρός» πήγαινε πράγματι μπροστά, αυτό θα βόλευε πολλές καταστάσεις. Όμως δεν συμβαίνει αυτό. Ο κάθε αποδέκτης του «εμπρός» λειτουργεί σε ένα περιβάλλον. Το ποιο είναι αυτό το περιβάλλον, έχει μεγάλη σημασία, μεγάλη στρατηγική σπουδαιότητα. Κανείς δεν θα κάνει κανένα βήμα, σε ένα περιβάλλον που τον «πνίγει», που δεν το πιστεύει και στο τέλος της γραφής δεν πιστεύει στις καλές προθέσεις του αναγγέλοντος το σήμα της «πορείας».
Και κλείνοντας ας πούμε και τούτο : Η όποια «πρόκληση» ανάγεται περισσότερο στα δεδομένα του εσωτερικού μας περιβάλλοντος και λιγότερο στα εξωτερικά –σημαντικά βεβαίως κι αυτά. Αυτό που θέλουμε να πούμε είναι τούτο : προσέξτε ότι ένας έμπειρος αθλητής, όταν τρέχει, δεν θα αφιερώσει παρά ελάχιστο ή καθόλου χρόνο για να δει τι γίνεται με τους άλλους. Πολλοί έχασαν, διότι ανάλωσαν περισσότερο από τον επιτρεπόμενο χρόνο, παρατηρώντας τους άλλους…Καλή και χρήσιμη είναι η γνώση του «άλλου», όμως ακόμα πιο χρήσιμο είναι να γνωρίζουμε εμείς οι ίδιοι τι πραγματικά είμαστε…